Für mich gehören zu Verkaufskompetenz drei Bereiche: Kundengespräche führen, Verhandlungen gestalten und auch unter Druck handlungsfähig bleiben. Welche Fähigkeiten dabei besonders wichtig sind, hängt von der Vertriebsaufgabe und den Kunden ab. Entscheidend ist nicht, wie viele Gesprächstechniken Mitarbeiter kennen, sondern wie sie diese in konkreten Kundensituationen einsetzen.
Von Gregor Minichberger, Verkaufstrainer und Coach. Grundlage ist mein Whitepaper „Kompetenzen im Verkauf“.
Das Wichtigste
auf einen Blick
- Kundengespräche, Verhandlungen und persönliche Kompetenzen zusammen betrachten.
- Vom konkreten Kundenfall zum passenden Entwicklungsziel kommen.
- Beobachtbares Verhalten statt pauschaler Persönlichkeitsurteile beschreiben.
Verkaufskompetenz ist mehr als Gesprächstechnik
„Unsere Mitarbeiter sollen besser verkaufen.“ Das beschreibt einen Wunsch, aber noch keine konkrete Entwicklungsaufgabe. Sollen sie neue Kunden ansprechen, bestehende Kunden besser verstehen, komplexe Lösungen verständlich erklären oder in Preisverhandlungen sicherer auftreten?
Ich würde deshalb nicht mit einer Liste von Seminarthemen beginnen, sondern mit den Situationen, die im Vertrieb bewältigt werden müssen. Erst daraus lässt sich ableiten, welches Können gebraucht wird und wo Entwicklung sinnvoll ansetzt.
Ein Beispiel: Ein Mitarbeiter kann sein Produkt hervorragend erklären, erfährt im Gespräch aber wenig über die wirtschaftlichen Ziele des Kunden. Dann liegt der nächste Entwicklungsschritt möglicherweise nicht in einer noch besseren Präsentation. Er liegt darin, gezielter zu fragen, Antworten zu vertiefen und die eigene Lösung mit dem Anliegen des Kunden zu verbinden.
Kundengespräche führen: verstehen, verbinden, entscheiden
Ein gutes Verkaufsgespräch beginnt für mich vor dem ersten gesprochenen Satz. Zur Vorbereitung gehören die verfügbare Kundeninformation, ein klares Gesprächsziel und eine Vorstellung davon, wie das Gespräch geführt werden kann. Ein solcher Plan soll Orientierung geben, nicht das Zuhören ersetzen.
Im Gespräch selbst greifen mehrere Fähigkeiten ineinander:
- Kontakt und Orientierung schaffen: Den Kunden angemessen ansprechen und gemeinsam klären, worum es im Gespräch gehen soll.
- Die Kundensituation verstehen: Offene Fragen stellen, aktiv zuhören und wichtige Aussagen aufgreifen. Bei Geschäftskunden gehört dazu auch, das Geschäftsmodell und wirtschaftliche Zusammenhänge zu verstehen.
- Nutzen nachvollziehbar machen: Nicht alles präsentieren, was das eigene Unternehmen leisten kann, sondern die Verbindung zwischen dem Angebot und dem konkreten Anliegen des Kunden herstellen.
- Zu einer Entscheidung führen: Die wesentlichen Bedarfe zusammenfassen, offene Fragen klären und den Kunden angemessen bei seiner Entscheidung begleiten.
Diese Fähigkeiten sollten nicht als voneinander getrennte Techniken trainiert werden. Wer aufmerksam zuhört, kann gezielter nachfragen. Wer das Kundenanliegen verstanden hat, kann relevanter präsentieren.
Statt „Unser Produkt spart Zeit“ könnte ein Mitarbeiter beispielsweise fragen: „An welcher Stelle in Ihrem Ablauf entsteht derzeit der größte Zeitverlust?“ Die Antwort bietet einen Ausgangspunkt, um später über einen konkreten Nutzen zu sprechen.
Verhandlungen gestalten: Interessen hinter Forderungen erkennen
Verhandlungskompetenz beginnt nicht erst, wenn der Kunde nach einem Rabatt fragt. Sie umfasst die Vorbereitung eigener Ziele, das Verständnis der Interessen beider Seiten und die Entwicklung möglicher Lösungen. Auch eine tragfähige Alternative für den Fall, dass keine Einigung gelingt, gehört dazu.
Mir ist wichtig, nicht vorschnell in ein Wechselspiel aus Forderung und Gegenforderung einzusteigen. Die Aussage „Das ist zu teuer“ sagt noch nicht, ob es um ein Budgetlimit, einen Wettbewerbsvergleich, Zahlungsbedingungen oder einen noch nicht erkannten Nutzen geht.
Ein Mitarbeiter braucht deshalb die Fähigkeit, Forderungen zu hinterfragen, ohne den Kunden abzuwerten. Er sollte eigene Interessen vertreten, Entscheidungsgrenzen kennen und mögliche Gegenleistungen mitdenken, statt Zugeständnisse reflexartig zu machen.
Auch schwieriges Verhandlungsverhalten gehört in diesen Bereich. Druck oder unfaire Vorgehensweisen sollten angesprochen werden können, ohne die eigene Sachlichkeit zu verlieren. Das Ziel ist nicht, jedes Gespräch um jeden Preis zum Abschluss zu bringen, sondern eine Vereinbarung zu finden, die für die Zusammenarbeit tragfähig ist.
Persönliche Kompetenzen: auch unter Druck handlungsfähig bleiben
Eine gute Frage zu kennen und sie in einer angespannten Situation tatsächlich zu stellen, sind zwei unterschiedliche Dinge. Deshalb gehören für mich persönliche Kompetenzen unmittelbar zur Entwicklung im Verkauf.
Im Whitepaper beschreibe ich dafür fünf Felder:
- Zielorientierung: Übergeordnete Ziele verstehen, eigene Schwerpunkte setzen und vereinbarte Schritte beharrlich verfolgen.
- Kommunikationsfähigkeit: Auf Menschen zugehen, zuhören, gute Fragen stellen und sich auf das Gegenüber einstellen.
- Emotionale Stabilität: Unter Druck sachlich bleiben und die eigene Aufnahme- und Handlungsfähigkeit erhalten.
- Konfliktfähigkeit: Spannungen rechtzeitig ansprechen, Interessen klären und an einer Lösung arbeiten.
- Verantwortungsbewusstsein: Den eigenen Entscheidungsspielraum nutzen, zu Fehlern stehen und bei Schwierigkeiten nach Lösungen suchen.
Diese Begriffe sollten nicht zu pauschalen Persönlichkeitsurteilen führen. „Er ist nicht konfliktfähig“ hilft bei der Entwicklung wenig. Konkreter wäre: „Wenn der Kunde eine vereinbarte Leistung zusätzlich fordert, spricht er den Mehraufwand nicht an.“
Damit wird aus einem Etikett eine bearbeitbare Situation. Führungskraft und Mitarbeiter können gemeinsam überlegen, welches Verhalten hilfreich wäre und wie es sich erproben lässt.
Aus der Übersicht ein Kompetenzprofil für Ihr Team machen
Nicht jeder Mitarbeiter braucht jede Fähigkeit in derselben Ausprägung. Ein beratungsintensiver Verkauf komplexer Lösungen stellt andere Anforderungen als ein kurzes Wiederbestellgespräch mit einem langjährigen Kunden.
Ich empfehle, die Übersicht deshalb in vier Schritten auf den eigenen Vertrieb zu übertragen:
- Situationen auswählen: Welche Kundensituationen sind für Ihr Team besonders wichtig oder anspruchsvoll? Sammeln Sie konkrete Beispiele statt allgemeiner Schlagworte.
- Kompetenzen gewichten: Welche Fähigkeiten werden in diesen Situationen gebraucht? Wählen Sie wenige Schwerpunkte, statt die gesamte Liste gleichzeitig bearbeiten zu wollen.
- Verhalten beschreiben: Woran würden Mitarbeiter und Führungskraft erkennen, dass die Fähigkeit angewendet wird? Formulieren Sie beobachtbare Handlungen.
- Entwicklung vereinbaren: Was wird als Nächstes geübt, in welcher Situation angewendet und anschließend gemeinsam reflektiert?
Ein mögliches Entwicklungsziel lautet dann nicht mehr „bessere Bedarfsermittlung“, sondern: „Im nächsten Gespräch vertieft der Mitarbeiter eine wirtschaftliche Herausforderung des Kunden und fasst sein Verständnis zusammen, bevor er eine Lösung vorschlägt.“
Das ist ein Beispiel, kein vorgeschriebener Gesprächsablauf. Entscheidend ist, dass das Ziel zur Aufgabe passt und für den Mitarbeiter verständlich und umsetzbar ist.
Können, Gesprächsqualität und Umsetzung zusammenbringen
Ein Kompetenzprofil klärt zunächst, was Mitarbeiter können sollen. Die nächste Frage lautet, woran sich dieses Können im Kundengespräch erkennen lässt. Darum geht es im Fachartikel „Gesprächsqualität erkennen und entwickeln“.
Damit eine ausgewählte Fähigkeit im Alltag tatsächlich eingesetzt wird, braucht es außerdem passende Gelegenheiten, Werkzeuge und Begleitung. Wie solche Maßnahmen zusammenspielen können, zeige ich unter „Transfer im Verkauf gestalten“.
Die Führungskraft hat dabei eine aktive Rolle als Sales Coach. Sie hilft, Anforderungen zu klären, konkrete Erfahrungen zu reflektieren und den nächsten Entwicklungsschritt zu vereinbaren. Nicht als zusätzliche Kontrolle, sondern als Unterstützung beim besseren Verkaufen.
Das Whitepaper als Ausgangspunkt für Ihr Teamgespräch
Mein Whitepaper bündelt die drei Kompetenzbereiche auf drei Seiten. Es ist eine Orientierung für Ihre Arbeit, kein universeller Anforderungskatalog und kein standardisierter Eignungstest.
Nutzen Sie es beispielsweise für ein Gespräch mit Ihrem Team: Welche Kompetenzen brauchen wir besonders? Wo erleben wir bereits Sicherheit? Welche konkrete Situation wollen wir als Nächstes besser bewältigen?
Whitepaper „Kompetenzen im Verkauf“ herunterladen
Der Download ist frei zugänglich, ohne Angabe Ihrer E-Mail-Adresse. Wenn Sie daraus ein passendes Entwicklungsvorhaben für Ihren Vertrieb machen möchten, sprechen wir darüber.