Ihre Mitarbeiter führen Gespräche bei Kunden. Sie sehen Angebote, Aufträge und Umsätze. Aber wie kommen diese Ergebnisse zustande? Wer die Qualität von Kundengesprächen entwickeln will, braucht Einblick in das, was im Gespräch passiert: Wie werden Ziele geklärt, Kunden verstanden und Lösungen mit deren Nutzen verbunden?
Ich verstehe unter Gesprächsqualität nicht, wie überzeugend jemand sein Produkt präsentiert. Entscheidend ist für mich, wie ein Mitarbeiter das Gespräch führt, um die Situation des Kunden zu verstehen und gemeinsam zu einem passenden Ergebnis zu kommen. Führungskräfte können diese Qualität als Sales Coaches ihrer eigenen Mitarbeiter erkennen, besprechen und gezielt weiterentwickeln.
Von Gregor Minichberger, Trainer und Coach für Verkauf.
Verkaufsergebnisse zeigen nicht das ganze Gespräch
Umsatz, Abschlussquote und Aktivitäten gehören zur Vertriebsführung. Für die Entwicklung eines Mitarbeiters möchte ich aber zusätzlich verstehen: Was hat er im Gespräch konkret getan? Was davon war hilfreich und was könnte er beim nächsten Mal anders machen?
Ein Auftrag allein beantwortet diese Fragen nicht. Ebenso wenig zeigt ein verlorener Auftrag automatisch, dass das Gespräch schlecht geführt wurde. Deshalb trenne ich in der Reflexion das Verkaufsergebnis vom Gesprächsverhalten, ohne eines von beiden auszublenden.
Für Führungskräfte kann das Kundengespräch eine Blackbox bleiben: Der Mitarbeiter war dabei, die Führungskraft nicht. Mein Ansatz ist, ihr einen Lichtschalter in die Hand zu geben. Sie lernt, mit konkreten Kriterien und passenden Fragen Einblick zu gewinnen und daraus Entwicklung anzustoßen.
Woran lässt sich Gesprächsqualität erkennen?
Ich mache Qualität an konkretem Verhalten fest, nicht an einem allgemeinen Eindruck wie „verkauft gut“. Die folgenden sechs Bereiche bieten Ansatzpunkte für Vorbereitung, Beobachtung und Reflexion. Welche davon gerade wichtig sind, hängt vom Kunden, vom Gesprächsanlass und von der Verkaufssituation ab.
Ein Ergebnis vorbereiten, nicht nur eine Aktivität
„Ich zeige dem Kunden unsere neue Produktlinie“ beschreibt eine Tätigkeit. „Ich lege mit dem Kunden fest, welche Produkte er in sein Lieferprogramm aufnimmt“ beschreibt ein angestrebtes Ergebnis. Für mich sind Ziele vorweggenommene Ergebnisse: Sie geben dem Gespräch Richtung.
Als Führungskraft können Sie die Zielformulierung vor dem Termin besprechen. Nachher vergleichen Sie gemeinsam die Absicht mit dem tatsächlichen Ergebnis.
- Vorbereitung: „Was soll bei diesem Termin herauskommen?“
- Reflexion: „Was hast du dir vorgenommen? Wie hat es funktioniert?“
Mit dem Kunden einen gemeinsamen Zielrahmen schaffen
Ein vorbereitetes Verkaufsziel ist noch kein gemeinsam vereinbartes Gesprächsziel. Ich möchte erkennen, ob der Mitarbeiter sein Anliegen verständlich einbringt, nach dem Ziel des Kunden fragt und die gemeinsamen Interessen herausarbeitet.
Dabei geht es nicht um eine auswendig gelernte Eröffnung. Entscheidend ist, dass beide Seiten wissen, wozu sie das Gespräch führen und welche Themen dafür wichtig sind.
- Vorbereitung: „Wie formulierst du dem Kunden gegenüber dein Gesprächsziel?“
- Reflexion: „Welches Ziel hat der Kunde genannt und worauf habt ihr euch verständigt?“
Die Situation des Kunden verstehen
Offene Fragen sind für mich kein Selbstzweck. Ich möchte wissen, welche Informationen der Mitarbeiter über die Situation des Kunden gewonnen hat und wie er wichtige Aussagen aufgegriffen hat. Dazu gehört, zuzuhören und nachzufragen, statt vorschnell zur eigenen Lösung zu wechseln.
Eine starre Vorgabe für den Redeanteil ist dafür nicht mein Maßstab. Mich interessiert, was der Mitarbeiter verstanden hat und woran er dieses Verständnis festmacht.
- Vorbereitung: „Welche Fragen stellst du, um die Situation des Kunden zu verstehen?“
- Reflexion: „Bei welcher Frage hast du die wichtigsten Informationen erhalten?“
Produkt und Kundennutzen verbinden
Eine Produkteigenschaft ist noch kein Nutzen für diesen Kunden. Entscheidend ist, ob der Mitarbeiter seine Lösung mit dem verbindet, was der Kunde erreichen möchte. Dabei unterscheide ich zwischen einem vermuteten Vorteil und einem Nutzen, den der Kunde selbst angesprochen oder bestätigt hat.
Ein Ansatzpunkt liegt auch in den Unterlagen: Wird dieser Nutzen im Angebot, in der begleitenden E-Mail oder bei der Verkaufschance im CRM erkennbar? Das macht die Argumentation nachvollziehbar, ersetzt aber nicht den Einblick in den gesamten Gesprächsverlauf.
- Vorbereitung: „Was will der Kunde erreichen und welchen Beitrag leistet unsere Lösung dazu?“
- Reflexion: „Welchen Nutzen hast du vom Kunden gehört?“
Mit Einwänden arbeiten, statt nur zu kontern
Bei „zu teuer“ interessiert mich nicht nur, ob dem Mitarbeiter eine schnelle Antwort einfällt. Ich möchte verstehen, wie er auf den Einwand eingegangen ist und welche Möglichkeiten er hatte, das Gespräch weiterzuführen.
Im Coaching entwickeln wir dazu passende Alternativen. Methoden geben eine Struktur; die Antwort soll zum Mitarbeiter, zum Kunden und zur Situation passen.
- Reflexion: „Welche Einwände hast du gehört und wie hast du reagiert?“
- Entwicklung: „Welche Alternative hättest du bei deiner Antwort?“
Kooperation und eigene Interessen in Verhandlungen verbinden
Kooperationsbereitschaft bedeutet in meinem Ansatz nicht, jede Forderung zu erfüllen. Ein Mitarbeiter soll zeigen können, wo eine gemeinsame Lösung möglich ist und welche Gegenleistung oder Bedingung zu einem Entgegenkommen gehört.
Das lässt sich vorbereiten: Welche Forderungen sind zu erwarten? Welche Spielräume bestehen und was möchten wir dafür vereinbaren?
- Vorbereitung: „Mit welchen Forderungen des Kunden rechnen wir?“
- Entwicklung: „Wie verbinden wir unser Kooperationsangebot mit einer passenden Gegenforderung?“
Wie gewinnen Führungskräfte Einblick, wenn sie nicht dabei waren?
Ich unterscheide zwischen direkter Beobachtung, der Schilderung des Mitarbeiters und Hinweisen aus Unterlagen. Alle drei können für das Coaching hilfreich sein. Sie erlauben aber nicht dieselben Schlussfolgerungen.
- Gemeinsame Vorbereitung: Gesprächsziele und vorbereitete Fragen zeigen, mit welcher Absicht der Mitarbeiter in den Termin geht. Sie zeigen noch nicht, wie das Gespräch tatsächlich verlaufen ist.
- Konkrete Nachbesprechung: Lassen Sie sich eine Situation schildern: Was hat der Kunde gesagt? Wie hat der Mitarbeiter reagiert? Das macht die Reflexion greifbar, bleibt aber die Sicht des Mitarbeiters.
- Angebote und CRM-Einträge: Hier lässt sich beispielsweise prüfen, ob Kundenanliegen, Nutzen und Vereinbarungen nachvollziehbar festgehalten sind. Eine gute Dokumentation ist nicht automatisch der Beleg für ein gutes Gespräch.
- Vereinbarte Begleitung: Wenn Sie an einem Kundentermin teilnehmen, können Sie Gesprächsverhalten unmittelbar beobachten. Klären Sie vorher Ihre Rolle und den Schwerpunkt der anschließenden Reflexion.
Wählen Sie zunächst einen überschaubaren Schwerpunkt. Die Frage „Was haben wir über den Nutzen für diesen Kunden erfahren?“ führt zu einer anderen Besprechung als ein pauschales „Wie war der Termin?“.
Als Sales Coach bedienen Sie den Lichtschalter
Mit Sales Coach meine ich eine Führungskraft, die gemeinsam mit ihren Mitarbeitern Kundengespräche vorbereitet, reflektiert und daraus Lernen anstößt. Sie muss dafür nicht jedes Gespräch selbst führen. Ihre Aufgabe ist, mit Fragen das Denken des Mitarbeiters anzuregen und an konkretem Verkaufsverhalten zu arbeiten.
Die Grundlage ist eine klare Vereinbarung: Woran wollen wir arbeiten? Wozu besprechen wir diese Situationen und wie nutzen wir die Erkenntnisse? Die Führungsrolle bleibt bestehen; das Coaching sollte aber nicht als offene Reflexion angekündigt werden, wenn die Antwort ohnehin schon vorgeschrieben ist.
Meine Empfehlung für den Einstieg: Nehmen Sie einen konkreten Termin, einen Qualitätsaspekt und eine Entwicklungsaufgabe. Vereinbaren Sie, was der Mitarbeiter beim nächsten passenden Gespräch ausprobiert und wann Sie wieder darauf schauen. So endet die Besprechung nicht bei einer Einschätzung.
Ein Beispiel: Vom vermuteten zum ausgesprochenen Nutzen
Das folgende Beispiel ist zur Veranschaulichung konstruiert, keine Kundenreferenz. Es zeigt, wie aus einer Nachbesprechung eine konkrete Aufgabe für das nächste Gespräch werden kann.
Ein Mitarbeiter berichtet: „Der Kunde findet unsere Lösung interessant. Ich schicke ihm ein Angebot.“ Auf die Frage, welcher Nutzen für den Kunden wichtig ist, antwortet er: „Damit kann er sicher Zeit sparen.“
Jetzt ist eine Unterscheidung wichtig: Hat der Kunde den Zeitgewinn selbst angesprochen oder vermutet der Mitarbeiter diesen Vorteil? Die Führungskraft fragt nach: „Welchen Nutzen hast du vom Kunden gehört?“ Stellt sich heraus, dass der Nutzen bisher nur angenommen wurde, entsteht daraus ein klarer Gesprächsauftrag.
Der Mitarbeiter könnte beim nächsten Kontakt klären: „Was würde sich für Sie im Alltag verändern, wenn wir diesen Ablauf vereinfachen?“ Anschließend besprechen beide, was der Kunde tatsächlich genannt hat und wie sich das im Angebot wiederfindet. Die Entwicklungsaufgabe lautet damit nicht „besser argumentieren“, sondern: den für diesen Kunden relevanten Nutzen herausarbeiten und mit der Lösung verbinden.
Damit aus Erkenntnis Anwendung wird
Ich verbinde Training und Coaching mit Werkzeugen und Begleitmaßnahmen, die die Anwendung im Verkaufsalltag unterstützen. Je nach Ausgangslage können das eine Hilfe zur Gesprächsvorbereitung, gemeinsam entwickelte Fragen, passende CRM-Felder oder kurze Übungen zu typischen Einwänden im Teammeeting sein.
Nicht jedes Team braucht alle Maßnahmen. Entscheidend ist für mich, welche Unterstützung den nächsten konkreten Lernschritt ermöglicht und wie die Führungskraft ihn begleitet. Mehr dazu finden Sie unter „Wie ich arbeite“.
Häufige Fragen zur Qualität von Kundengesprächen
Kann ich Gesprächsqualität messen, ohne Gespräche aufzuzeichnen?
Sie können konkrete Qualitätsmerkmale auch ohne Aufzeichnungen beobachten und besprechen, etwa anhand vereinbarter Begleitungen, Vorbereitungen oder Angebote. Halten Sie fest, worauf Ihre Einschätzung beruht und was Sie nicht beurteilen können. Eine Punktezahl macht eine Einschätzung nicht automatisch objektiv.
Muss ich dafür jedes Kundengespräch begleiten?
Für meinen Ansatz ist das nicht erforderlich. Wählen Sie Gespräche gezielt aus und verbinden Sie vereinbarte Begleitungen mit Vorbereitung und Reflexion anderer Termine. Kennzeichnen Sie dabei den Unterschied zwischen eigener Beobachtung und der Schilderung des Mitarbeiters.
Soll ich alle Mitarbeiter anhand derselben Kriterien beurteilen?
Ich empfehle gemeinsame Begriffe, damit im Team klar ist, was mit Gesprächsqualität gemeint ist. Welche Kriterien in einer konkreten Situation relevant sind, sollte jedoch zum Gesprächsanlass und zur Aufgabe passen. Nicht jedes Kundengespräch ist beispielsweise eine Preisverhandlung.
Was ist ein sinnvoller erster Schritt?
Wählen Sie mit einem Mitarbeiter ein bevorstehendes Kundengespräch und einen Schwerpunkt, etwa die Klärung des Kundennutzens. Besprechen Sie die Vorbereitung und vereinbaren Sie eine kurze Nachbesprechung. Leiten Sie daraus ab, was der Mitarbeiter beim nächsten passenden Termin beibehalten oder anders machen möchte.
Sprechen wir über die Kundengespräche Ihres Teams
Sie möchten besser erkennen, wie Ihre Mitarbeiter Verkaufsgespräche führen und wo Sie als Führungskraft ansetzen können? Gemeinsam klären wir, welche Kriterien, Werkzeuge und Begleitmaßnahmen zu Ihrem Vertriebsalltag passen. Damit Sie nicht nur über Ergebnisse sprechen, sondern die Arbeit daran gezielt unterstützen können.