Ein Training kann Wissen vermitteln und neue Handlungsmöglichkeiten eröffnen. Ob Mitarbeiter diese Möglichkeiten später im Verkaufsalltag nutzen, entscheidet sich aber nicht allein im Seminarraum. Umsetzung braucht passende Aufgaben, hilfreiche Werkzeuge und ein Umfeld, das Anwendung ermöglicht und begleitet.
Als ausgebildeter Transfermanager plane ich diese Umsetzung von Beginn an mit. Dafür steht ein großer Fundus an Transfermaßnahmen zur Verfügung. Welche davon zum Einsatz kommen, richtet sich nach dem konkreten Entwicklungsziel, den beteiligten Menschen und den Bedingungen im Unternehmen. Nicht jedes Projekt braucht dieselben Maßnahmen – und schon gar nicht möglichst viele.
Von Gregor Minichberger, Verkaufstrainer, Coach und Transfermanager.
Transfer ist mehr als die Zeit nach dem Training
Wenn von Lerntransfer gesprochen wird, denken viele zuerst an eine Nachbereitung: ein Erinnerungsmail, einen Auffrischungstermin oder ein Coaching einige Wochen später. Das kann sinnvoll sein. Für mich beginnt Transfer jedoch wesentlich früher.
Bereits vor dem Training sollte klar sein, was Mitarbeiter im Alltag anders tun sollen, in welchen Situationen sie das ausprobieren können und woran eine gelungene Anwendung erkennbar wird. Im Training brauchen sie Gelegenheit, an echten Fällen zu üben. Danach benötigen sie passende Anlässe, Rückmeldung und Unterstützung beim Dranbleiben.
Transfer ist deshalb keine einzelne Methode. Er entsteht aus dem Zusammenspiel von Trainingsdesign, Teilnehmern und Organisation.
Ein beispielhaftes Umsetzungsprojekt: Das Geschäftsmodell der Kunden verstehen
Das folgende Beispiel zeigt ein mögliches Transferdesign auf Basis von Maßnahmen aus meiner Arbeit. Es beschreibt keinen einzelnen Kundenauftrag, sondern veranschaulicht, wie sich ausgewählte Maßnahmen für dieses Entwicklungsziel kombinieren lassen. Die Auswahl ist exemplarisch: Der Fundus ist wesentlich größer, und für ein anderes Vorhaben kann eine andere Kombination sinnvoll sein.
Das Entwicklungsziel lautet nicht einfach: „Die Mitarbeiter sollen bessere Fragen stellen.“ Sie sollen das Geschäftsmodell ihrer Kunden besser verstehen und dieses Verständnis für qualitativere Verkaufsgespräche nutzen.
Damit daraus eine bearbeitbare Aufgabe wird, übersetzen wir das Ziel in konkretes Verhalten:
- Der Mitarbeiter kann erklären, womit der Kunde Geld verdient.
- Er fragt nach Kunden, Lieferanten, Wertschöpfung und wirtschaftlichen Zusammenhängen.
- Er vertieft wichtige Aussagen, statt bei der ersten Antwort zum eigenen Angebot zu wechseln.
- Er fasst das Geschäftsmodell in eigenen Worten zusammen und lässt sein Verständnis vom Kunden bestätigen.
- Er verbindet die eigene Lösung mit einem Thema, das der Kunde tatsächlich genannt hat.
Diese Kriterien schaffen eine gemeinsame Sprache. Mitarbeiter wissen, was sie ausprobieren sollen. Trainer können daran arbeiten. Führungskräfte können konkrete Fragen stellen und Entwicklung begleiten.
Vor dem Training: Richtung und Relevanz schaffen
Die Führungskraft klärt den Anwendungsfall
Vor dem Training besprechen Führungskraft und Mitarbeiter, welche konkrete Kundensituation bearbeitet werden soll. Welcher Kunde steht an? Was möchte der Mitarbeiter über dessen Geschäftsmodell besser verstehen? Woran würden beide erkennen, dass das Gespräch gelungen ist?
Damit wird aus einem allgemeinen Seminarthema eine persönliche Entwicklungsaufgabe. Gleichzeitig weiß die Führungskraft, worauf sie später wieder zurückkommen kann.
Ein echter Kundenfall wird vorbereitet
Der Mitarbeiter bringt keinen erfundenen Standardfall mit, sondern bereitet ein bevorstehendes oder bereits geführtes Kundengespräch vor. Er hält fest, was er über das Unternehmen weiß, welche Annahmen er zum Geschäftsmodell hat und welche Fragen noch offen sind.
Der Fall macht das Training relevant. Das Gelernte hat von Anfang an einen erkennbaren Bezug zur eigenen Verkaufspraxis.
Im Training: Können an realen Situationen entwickeln
Kundengespräche werden aktiv geübt
Die Teilnehmer arbeiten an ihren eigenen Kundenfällen. Sie formulieren Fragen, führen Gesprächssimulationen durch und erhalten konkretes Feedback. Dabei geht es nicht darum, einen vorgegebenen Wortlaut auswendig zu lernen. Die Teilnehmer sollen unterschiedliche Möglichkeiten erproben und eine Vorgehensweise entwickeln, die zur Situation und zu ihnen selbst passt.
Anhand der vereinbarten Qualitätskriterien lässt sich die Reflexion präzisieren: Welche Frage hat zu einem tieferen Verständnis geführt? Wo wurde eine Kundenaussage aufgegriffen? Wurde das vermutete Geschäftsmodell zusammengefasst und bestätigt?
Persönliche Fragen werden festgehalten
Hilfreiche Fragen und eigene Formulierungen werden während des Trainings dokumentiert – beispielsweise auf einer kompakten Karte, die später im Auto oder bei der Gesprächsvorbereitung griffbereit ist.
Dieses einfache Werkzeug senkt die Hürde für die Anwendung. Der Mitarbeiter muss sich im entscheidenden Moment nicht an einen ganzen Trainingstag erinnern, sondern hat seine persönlich erarbeiteten Fragen unmittelbar zur Hand.
Nach dem Training: Anwendung begleiten
Ein echter Kundentermin wird zur Transferaufgabe
Der Mitarbeiter setzt die erarbeiteten Fragen in einem realen Gespräch ein. Der Auftrag ist konkret: das Geschäftsmodell des Kunden besser verstehen, wichtige Aussagen festhalten und das eigene Verständnis vom Kunden bestätigen lassen.
Damit wird die Anwendung nicht dem Zufall überlassen. Es gibt einen vereinbarten Anlass und einen klaren Beobachtungsschwerpunkt.
Die Erfahrungen werden in der Kleingruppe reflektiert
In einem anschließenden Kleingruppencoaching berichten die Teilnehmer von ihren Kundengesprächen. Sie bearbeiten, was funktioniert hat, wo sie in alte Muster zurückgefallen sind und welche nächste Situation sich zum Weiterüben eignet.
Die Gruppe erweitert den Blick: Teilnehmer lernen nicht nur aus ihrem eigenen Fall, sondern auch aus den Erfahrungen ihrer Kollegen. Der Austausch bleibt auf konkrete Anwendung und nächste Schritte ausgerichtet.
Die Führungskraft greift den Lernschritt wieder auf
In einem moderierten Gespräch reflektieren Mitarbeiter und Führungskraft gemeinsam die Anwendung. Was hat der Mitarbeiter über den Kunden erfahren? Welche Fragen waren hilfreich? Wo möchte er beim nächsten Gespräch anders vorgehen?
Die Führungskraft übernimmt damit eine aktive Rolle als Sales Coach. Sie kontrolliert nicht, ob ein Seminarinhalt „erledigt“ wurde, sondern unterstützt den nächsten konkreten Entwicklungsschritt.
Welche Stellhebel dabei zusammenwirken
Bei der Gestaltung orientiere ich mich an den Stellhebeln der Transferwirksamkeit des Instituts für Transferwirksamkeit. Für die hier ausgewählten Maßnahmen lassen sich beispielsweise folgende Zusammenhänge beschreiben:
- Erwartungsklarheit: Das gewünschte Verhalten und der konkrete Anwendungsfall werden vorab geklärt.
- Inhaltsrelevanz: Die Teilnehmer arbeiten an eigenen Kunden und realen Verkaufssituationen.
- Aktives Üben: Fragen und Gesprächssituationen werden nicht nur besprochen, sondern ausprobiert.
- Transferplanung: Die Anwendung in einem echten Kundentermin wird konkret vereinbart.
- Selbstwirksamkeit: Teilnehmer erleben, welche Fragen bei ihnen funktionieren, und entwickeln eigene Lösungen.
- Unterstützung durch Vorgesetzte: Die Führungskraft bereitet vor, fragt nach und begleitet die weitere Entwicklung.
- Unterstützung durch Kollegen: Erfahrungen und Lösungswege werden in der Kleingruppe geteilt.
- Anwendungsmöglichkeit: Ein realer Kundenfall schafft einen unmittelbaren Anlass für die Umsetzung.
Diese Auswahl ist kein vollständiger Transfercheck. Sie zeigt, warum die Maßnahmen in diesem Beispiel zusammenpassen.
Der Fundus ist größer als dieses Beispiel
Je nach Ziel und Organisation können ganz andere oder zusätzliche Maßnahmen sinnvoll sein: ein Kurzworkshop für Führungskräfte, eine Videobotschaft des Auftraggebers, individuelle Coachings, Peer-Praxisrunden, Umsetzungs-Newsletter, digitale Erinnerungen, Gesprächsbegleitungen, eine gemeinsame Wissensbasis oder regelmäßige Reflexionsfragen im Vertriebsalltag.
Entscheidend ist nicht die Länge der Maßnahmenliste. Ich prüfe, wo die Umsetzung voraussichtlich Unterstützung braucht und welche Intervention dort tatsächlich einen Unterschied machen kann. Ein hilfreiches Transferdesign ist deshalb immer eine Auswahl – kein Standardpaket und keine Pflichtübung mit allen verfügbaren Instrumenten.
Was ein gutes Transferdesign leistet
Ein gutes Transferdesign verbindet vier Fragen:
- Was soll im Alltag konkret anders werden?
- Woran können Mitarbeiter und Führungskräfte die Veränderung erkennen?
- Welche Gelegenheiten gibt es, das neue Verhalten anzuwenden?
- Welche Unterstützung hilft, Erfahrungen auszuwerten und weiterzulernen?
Wenn diese Fragen geklärt sind, lässt sich Training gezielter gestalten. Werkzeuge und Begleitmaßnahmen bekommen eine nachvollziehbare Funktion. Und Führungskräfte wissen, wie sie die Umsetzung unterstützen können.
Mehr zu meinem grundsätzlichen Vorgehen finden Sie unter „Wie ich arbeite“. Wie sich die Qualität von Verkaufsgesprächen konkret erkennen und entwickeln lässt, beschreibe ich auf der Fachseite „Qualität von Kundengesprächen erkennen und entwickeln“.
Häufige Fragen zu Lerntransfer im Verkauf
Müssen in jedem Projekt alle Transfermaßnahmen eingesetzt werden?
Nein. Der Fundus an möglichen Maßnahmen ist groß, aber nicht jede Maßnahme passt zu jedem Vorhaben. Die Auswahl richtet sich danach, was sich verändern soll, welche Hindernisse zu erwarten sind und welche Unterstützung im Unternehmen bereits vorhanden ist.
Beginnt Transfer erst nach dem Training?
Nein. Bereits die Zielklärung, die Auswahl realer Anwendungsfälle und die Einbindung der Führungskräfte vor dem Training beeinflussen die spätere Umsetzung. Transfer wird vor, während und nach dem Training gestaltet.
Welche Rolle spielt die Führungskraft?
Die Führungskraft schafft Orientierung, ermöglicht Anwendung und greift Erfahrungen aus dem Alltag auf. Als Sales Coach kann sie mit konkreten Fragen an der Gesprächsführung arbeiten, ohne jedes Kundengespräch selbst mitzuerleben.
Wie lässt sich erkennen, ob das Gelernte angewendet wird?
Dafür braucht es beobachtbares Verhalten statt allgemeiner Lernziele. Im Beispiel „Geschäftsmodell verstehen“ lässt sich unter anderem besprechen, welche Fragen der Mitarbeiter gestellt, was er über die Ertragslogik erfahren und wie er sein Verständnis vom Kunden bestätigen lassen hat.
Lassen Sie uns Umsetzung von Beginn an mitdenken
Sie planen ein Verkaufstraining oder eine umfassendere Entwicklungsmaßnahme? Gemeinsam klären wir, was sich im Alltag verändern soll und welche Stellhebel dafür relevant sind. Daraus entsteht ein passendes Bündel aus Training, Werkzeugen und Begleitung – ausgewählt für Ihr Vorhaben, nicht aus einem fertigen Standardprogramm.